كيف تستخدم مايكروسوفت منهجيه النمو لتطوير القادة؟

تظهر الأبحاث أن المديرين يرون إمكانات قيادية أكثر بكثير في موظفيهم عندما تتبنى شركاتهم عقلية النمو ، والاعتقاد بأنه ينبغي تطوير المواهب في الجميع ، لا ينظر إليها على أنها هدية ثابتة وفطرية يملكها البعض والبعض الآخر لا. ولكن ماذا تفعل تلك المنظمات لرعاية مواهبهم؟
لاستكشاف هذا السؤال، دعونا ننظر إلى مايكروسوفت، التي تقوم عمدا بخلق ثقافة عقلية النمو، وفي هذا السياق، إعادة النظر في نهجها للتنمية.ونتيجة لذلك، فإن القادة الذين لم يكونوا مجهولي الهوية من قبل – ولكنهم مهرة – ينتفضون إلى مستويات قد لا تكون لديهم في نموذج إنمائي تقليدي.
الرئيس التنفيذي هو عموما المحارب لثقافة الشركة، وتحت قيادة ساتيا ناديلا، مايكروسوفت هو التأكيد على التعلم والإبداع. تؤمن ناديلا أن هذه هي الطريقة التي يتم بها صنع القادة، وتنعكس هذه الفكرة في العديد من البرامج، والتي سنصفها هنا.
الهاكاثونيوفر هاكاثون السنوي من Microsoft للموظفين فرصة الخروج عن وظائفهم اليومية وتطوير مهارات القيادة مثل التعاون عبر التخصصات والدعوة إلى الأفكار. الموظف لديه فكرة مع الأعمال التجارية أو الجدارة المجتمعية — الإختراق — ومن ثم الآخرين الذين يشاركون هذا الاهتمام تنطبق على الانضمام إلى الفريق لتطوير خطة العمل ، وإنشاء النموذج الأولي ، وطرح ذلك على مستوى الشركة. يتم تمويل الفرق الفائزة لبناء مشاريعها.
في بعض الأحيان ينتقل أعضاء الفريق إلى الأدوار القيادية، حتى لو لم يكونوا بالفعل على هذا الطريق. على سبيل المثال، يقوم الموظفون من فريق الاختراق الذي أنشأ أدوات تعليمية لـ OneNote (التي تساعد الناس على تحسين مهاراتهم في القراءة والكتابة) بالإشراف الآن على توسع السوق في المنتج.
مشاريع عالية المخاطر.كما نرى أنواعاً جديدة من القادة تصعد عندما يكافأ الخاطر صراحة. خذ مشروع HoloLens من Microsoft ، والذي حدد بشكل أساسي الحوسبة الثلاثية الأبعاد. بدأ كهدف “moonshot” مع خطر كبير من الفشل. وكان على أعضاء الفريق أن يرحبوا بهذه المخاطر وأن يتعلموا فرصة التعلم وهم ينضمون إلى قضية “لوضع التكنولوجيا على مسار أكثر إنسانية”. وقد أثمر هذا المقامرة، واستجابت مايكروسوفت بالاعتراف والمكافآت للتعلم بسرعة من خلال تجربة وخطأ أسرع. وفي هذه العملية، ظهر الأشخاص الذين لديهم إحساس واضح بالهدف والرغبة في المخاطرة كقادة لا يصدقون. في الواقع، تقدم العديد من القادة الذين انضموا إلى الفريق بسرعة أكبر من المتوسط إلى أدوار رفيعة المستوى. تعمل Microsoft الآن على الخطوة التالية: ضمان تشجيع المخاطر الذكية ومكافأتها سواء نجحت أم لا، طالما أنها تعطي رؤى تدفع الأعمال إلى الأمام.
برنامج المواهب المعاد تعريفه.في النهج التقليدي لتطوير المواهب، تحدد الشركة مجموعة من قادة المستقبل، عادة عن طريق التصفير في وقياس السمات الرئيسية. إليك الفكرة وراء ذلك: إذا كان بإمكانك العثور على أشخاص لديهم هذه الخصائص المتأصلة ، يمكنك إرشادهم إلى الأدوار القيادية. ولكن ماذا يحدث عندما تفترض أن كل شخص لديه إمكانات، وأن الموهبة ليست محددة سلفا ولا ثابتة؟ ماذا الآن؟
لم تنبذ مايكروسوفت جهودها لتحديد ورعاية “الإمكانيات العالية”، ولكنها تكملها ببرنامج يسمى “محادثات المواهب”. يجتمع الرئيس التنفيذي وفريقه القيادي مع رؤساء كل ذراع من ذراع المؤسسة (من الهندسة إلى المبيعات إلى وظائف الشركات) لمراجعة موظفيهم ومناقشة نقل الأشخاص عبر الفرق، وتبادل الأفكار حول أساليب زيادة المهارات وبناء الخبرات. وعلى الرغم من أن المناقشات تتطلب ما يقرب من أسبوع كامل من وقت الرئيس التنفيذي، إلا أنها تؤدي إلى رؤية أوسع بكثير للمواهب الصاعدة وتوفر طريقة أكثر فعالية للكشف عن القادة الجدد وتعزيزهم. يسمح هذا النهج لشركة Microsoft بجني بعض فوائد التعرف على المواهب المبكرة وتطويرها مع خلق فرص للجميع للنمو.
من خلال إعطاء العديد من الناس المزيد من الفرص ليصبحوا قادة ، وإطلاق العنان لهذه البرامج إمكانات أكبر في جميع أنحاء الشركة ، وربما يكون لها دور فعال في جذب أشخاص جدد. في حين أن مايكروسوفت لا تزال في المراحل المبكرة من اعتماد عقلية النمو في جميع أنحاء المنظمة ، وهذا العنصر الثقافي لا يمكن المبالغة. وبالفعل، فإن الشركة تشهد فوائد في شكل أفكار ومنتجات أكثر ابتكاراً ، كما أن الموظفين يطورون مهارات القيادة في أماكن غير متوقعة، على كل المستويات.
مرجع:
https://hbr.org/2016/10/how-microsoft-uses-a-growth-mindset-to-develop-leaders